Dalam Manufaktur berbasis Managemen Jepang sangat diprioritaskan dalam hal ber"kaizen", Kaizen artinya melakukan "improve" yang berkelanjutan.
Artinya semua level karyawan harus berpikiran ataupun mempunyai gagasan gagasan yang bersifat memperbaiki kondisi yang ada, kondisi yang dirasakan oleh karyawan. Memang secara harafiah tidak bisa ditemukan profit apa yang akan muncul. Walaupun dalam teori penerapan Toyota System memang disebutkan hal hal yang menghambat dalam proses manufaktur..Ada 7 hal yang sia-sia..Dan ke tujuh hal inilah yang memang selalu dilakukan oleh para karyawan di proses Manufaktur, hal-hal yang sia sia inilah yang seharusnya dikontrol oleh seorang Supervisor maupun Manager departemen tersebut.
Tapi kenyataannya semua "oknum" tersebut memang tidak melakukan. Bahkan mereka tahu kondisi proses mereka tidk wajar, tetapi tidak melakukan tindakan perbaikan apapun. Seorang Supervisor yang artinya "Supermelihat" juga hanya berjalan jalan saja di sekeliling proses mereka, dan hal hal seperti ini memang sudah menjadikan Kanker yang menahun di proses Manufaktur.
Tetapi sebetulnya juga bukan hanya obyek pelaku saja yang bermasalah karena dalam hal ini konteks latar belakang dari masing individu didalam pelaku manufaktur tersebut belum dijelaskan, latar belakang ekonomi, latar belakang pendidikan, latar belakang keahlian, latar belakang kesenjangan kesejahteraan juga perlu dipertimbangkan dalam dalam.
Tapi ulasan perbedaan tersebut saya abaikan terlebih dahulu. Kembali ke masalah praktek Kaizen tersebut, banyak teori yang bisa dipakai dalam berkaizen..Contoh : pengamatan proses dengan seksama dengan durasi 10 sampai 15 menit, dari hasil pengamatan pasti akan terlihat kondisi yang tidak bagus dalam proses tersebut..anda yang seorang pejabat di proses manufaktur pasti akan segera mengetahuinya. Dan saat itu pasti anda akan terkejut karena di dalam proses Anda ternyata banyak sekali hal yang sia-sia.
Nah, kadang kadang timbulnya masalah tersebut tidk serta merta langsung dilakukan perbaikan, padahal dari situ lah seorang Supervisor memulai aktifitas kerjanya, inilah yang harus dilakukan dan dipraktekan dengan kapasitas dan intelektualitas yang sudah mereka dapatkan.
Tetapi aktualnya memang seperti kesulitan mereka melakukan hal itu, mereka sepertinya sudah terjebak dengan rutinitas manufaktur yang "njlimet dan serba official", diminta data ini data itu, belum mengisi laporan kondisi abnormal kualitas, belum mengisi permintaan perbaikan dari departemen lain, ini sudah menjadi racun yang menyebabkan kecanduan, yaitu kecanduan tidak mau atau males untuk berpikir, apalagi berpikir perbaikan.
Jadi kalaupun perbaikan itu sifatnya wajib, mereka melakukannya hanya bersifat offisial semata, "yang penting" ada dulu, yang penting presentasi, yang penting nggak dimarahin bos, dan masih banyak latar belakang lain.
Jadi disini perlu suatu keikhlasan dalam melakukan pekerjaan, apakah keikhlasan ada didalam hati para pelaku manufaktur ?
Please, tanya sendiri-sendiri kepada hati Anda ?
Artinya semua level karyawan harus berpikiran ataupun mempunyai gagasan gagasan yang bersifat memperbaiki kondisi yang ada, kondisi yang dirasakan oleh karyawan. Memang secara harafiah tidak bisa ditemukan profit apa yang akan muncul. Walaupun dalam teori penerapan Toyota System memang disebutkan hal hal yang menghambat dalam proses manufaktur..Ada 7 hal yang sia-sia..Dan ke tujuh hal inilah yang memang selalu dilakukan oleh para karyawan di proses Manufaktur, hal-hal yang sia sia inilah yang seharusnya dikontrol oleh seorang Supervisor maupun Manager departemen tersebut.
Tapi kenyataannya semua "oknum" tersebut memang tidak melakukan. Bahkan mereka tahu kondisi proses mereka tidk wajar, tetapi tidak melakukan tindakan perbaikan apapun. Seorang Supervisor yang artinya "Supermelihat" juga hanya berjalan jalan saja di sekeliling proses mereka, dan hal hal seperti ini memang sudah menjadikan Kanker yang menahun di proses Manufaktur.
Tetapi sebetulnya juga bukan hanya obyek pelaku saja yang bermasalah karena dalam hal ini konteks latar belakang dari masing individu didalam pelaku manufaktur tersebut belum dijelaskan, latar belakang ekonomi, latar belakang pendidikan, latar belakang keahlian, latar belakang kesenjangan kesejahteraan juga perlu dipertimbangkan dalam dalam.
Tapi ulasan perbedaan tersebut saya abaikan terlebih dahulu. Kembali ke masalah praktek Kaizen tersebut, banyak teori yang bisa dipakai dalam berkaizen..Contoh : pengamatan proses dengan seksama dengan durasi 10 sampai 15 menit, dari hasil pengamatan pasti akan terlihat kondisi yang tidak bagus dalam proses tersebut..anda yang seorang pejabat di proses manufaktur pasti akan segera mengetahuinya. Dan saat itu pasti anda akan terkejut karena di dalam proses Anda ternyata banyak sekali hal yang sia-sia.
Nah, kadang kadang timbulnya masalah tersebut tidk serta merta langsung dilakukan perbaikan, padahal dari situ lah seorang Supervisor memulai aktifitas kerjanya, inilah yang harus dilakukan dan dipraktekan dengan kapasitas dan intelektualitas yang sudah mereka dapatkan.
Tetapi aktualnya memang seperti kesulitan mereka melakukan hal itu, mereka sepertinya sudah terjebak dengan rutinitas manufaktur yang "njlimet dan serba official", diminta data ini data itu, belum mengisi laporan kondisi abnormal kualitas, belum mengisi permintaan perbaikan dari departemen lain, ini sudah menjadi racun yang menyebabkan kecanduan, yaitu kecanduan tidak mau atau males untuk berpikir, apalagi berpikir perbaikan.
Jadi kalaupun perbaikan itu sifatnya wajib, mereka melakukannya hanya bersifat offisial semata, "yang penting" ada dulu, yang penting presentasi, yang penting nggak dimarahin bos, dan masih banyak latar belakang lain.
Jadi disini perlu suatu keikhlasan dalam melakukan pekerjaan, apakah keikhlasan ada didalam hati para pelaku manufaktur ?
Please, tanya sendiri-sendiri kepada hati Anda ?
Tidak ada komentar:
Posting Komentar